2001年11月，通过职工收购国有资产转制成为民营体制的河南济源钢铁（集团）有限公司（以下简称济源钢铁）正式挂牌成立。经过20年发展，济源钢铁钢材产量由2000年的28.2万吨，增加到2020年的425万吨；销售收入2000年是6.6亿元，2020年，预计可以达到230亿元，是改制前的35倍；改制20年累计实现利润101亿元，是改制前20年的59倍；并在产品结构上由普钢转型升级为业内具有一定影响力的优特钢企业。

立足“十四五”的新起点上，我们对济源钢铁20年改革进行 “回头看”，可以清晰发现其华丽“蝶变”的背后，是一部不断深化改革、加强管理的创新史。

一、两次改革奠定企业主动发展的基础

20年来，济源钢铁先后经历了两次大规模的改革，第一次是济源钢铁2001年实行的国有企业改制；第二次是2019年进行的第二次股份制改革。

(一)2001 年国有企业改制

1999年9月，党的十五届四中全会提出了“要从战略上调整国有经济布局和改组国有企业，加快建立现代企业制度”的重大决策；提出了国有资本要实现“有进有退”“有所为有所不为”的发展战略。济源市委、市政府反复权衡，批准济源钢铁实行改制。

在充分考虑老国企员工接受度有助于改制的后续推进等因素后，济源钢铁的产权改制采取了全员收购的方式。在股本结构设计方面，济源钢铁将企业人员划分为三个层次，即职工层、骨干层和决策层，三个层次人员，持股比例各占三分之一。

(二)2018～2019 年二次股改

济源钢铁2001年国企改制激发了干部职工干事创业的热情，为济源钢铁20年来的快速发展奠定了基础。但随着时间的推移，改制后续发展中存在的问题逐步凸显，改制红利呈现递减效应。第一，2001年改制时认购主力群体已基本临近退休，股权激励属性逐步被消费属性取代。第二，2001年改制时，社会人员也可认购股权，虽在改制初期为企业注入了一定量的发展资金，但从长远看，这部分股东难以与企业经营者做到“步调一致”。第三，2001年改制时未设计退休、离职后的股权回购机制，使得有限的股权资源被错配。

济源钢铁2018～2019年第二次股改主要针对2001年改制出现的一些问题进行了修订。主要变化集中在以下两个方面：第一，不再进行全员认购。第二次股改主要面向班组长以上的业务骨干定向增发股本8000万元。第二，建立梯级股权激励机制。济源钢铁把企业内部人才划分为干部队伍、技术队伍、技能人才队伍三大序列，并对每个序列进行了层级划分，职工达到三大序列中业务骨干层级后可享受认购企业股权的待遇，职工提职后可获得该层级相应配送股。同时，第二次股改还设立了股权退出机制，通过对离职和退休职工的股份进行回购（职工在职期间所得分红可以保留），并取消其配送股，打破了职工股权的“传宗接代”。

(三)对两次改革的认识

济源钢铁通过2001年改制转换了体制机制，解决了权责利对等的问题，使企业高管团队真正获得了企业的生产经营决策权，使企业中层干部获得了干事创业的平台，使普通职工通过持有股权真正成为了企业的主人。

通过改制，济源钢铁提高了企业决策效率和资源配置效率，解放了生产力，赢得了企业主动发展的前提条件，为济源钢铁坚持走普转优、优转特的发展道路奠定了坚实的基础。

济源钢铁第二次股改正是通过建立梯级股权激励机制和股权退出再分配机制，完成了对原有股权分配制度的调整，进一步夯实了济源钢铁改革发展基础。

二、三大体系助力济源钢铁转型发展

济源钢铁在2001年和2019年两次改革期间，在人力资源体系、研发支撑体系和市场营销体系方面进行了变革，取得了较好效果。

(一)人力资源体系变革为企业发展夯实人才基础

建立干部能上能下的常态化机制。济源钢铁将领导干部推荐、组织审查考核、职工民主评议、正式任命的人才选拔流程改为全员、全岗位公开竞聘，并采取两轮选拔模式，第一轮为人才需求部门主管牵头，发布岗位需求及竞聘条件，人力资源部门协同进行初选，并提供初步考核意见；第二轮为公司级领导参加的公开竞聘，如果竞聘岗位为中层（副科级）以上，则由董事长李玉田亲自面试考察。对于第二轮面试通过人选，则进入为期半年的试用期，试用期满且合格者正式上岗，不合格者退回原岗位。中层以下干部（主要集中在车间班、组长等岗位）采取各车间公开竞聘、自行选拔，结果报公司备案的方式进行，具体流程与中层以上干部选拔流程类似。